COMO REFORZAR LA IMAGEN DE LÍDER DE UN MANDO MEDIO POR MEDIO DE ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN

Normalmente durante un proceso de cambio, los mandos medios como jerarquía totalmente involucrada, recibe la mayor presión  dentro del organigrama de la compañía.

Los colaboradores no resisten de la mísma forma las presiones a las cuales son sometidos. Además de esto, puede ser que un mando medio sea muy bueno trabajando pero su capacidad de liderazgo no esté totalmente desarrollada, con lo cual es probable que pase lo siguiente: no se lo respeté, pero es necesario que lo hagan para beneficio de la organización.

Considerando esta situación anómala y suponiendo que el líder debe permanecer en la compañía, una buena herramienta para utilizar en estos casos es aquella que ayudé a reforzar la imagen de líder, de manera silenciosa, sinergica y sólida. Estamos hablando de la configuración de comunicación en estrella.

Esta configuración trata de centrar al líder en mención en el punto medio de una y, donde cada rama que la constituye es una línea de comunicación que puede ser de diferentes departamentos.

Al estar el líder en esta posición, toda la información de los sectores de la empresa que se deseen, se pueden hacer pasar por el, como un punto de análisis o revisión, por lo que el resto de colaboradores de la organización lo percibirán con una imagen de líder más sólida, comprometida y estricta que antes que no tenía este tipo de control.

Los resultados obtenidos por el autor en esta técnica han sido muy buenos, y la respuesta del equipo excelente cambiando su actitud hacia el líder y contribuyendo de una mejor manera en el manejo de la información vital para la organización.

CONCLUSIÓN: los líderes no deben cerrarse sólo a cuestionar a mandos medios que no estén en un nivel elevado de liderazgo. La gente no cambia, sólo mejora ya que siempre volverá a su esencia. Por lo tanto, deben ser concientes que el mejorar actitudes no es sólo responsabilidad del colaborador,   Sino que en ocasiones se necesita el apoyo de todo un equipo de trabajo e inclusive de varios departamentos de la organización.
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COMO HACER CUANDO SE DEBE PRESCINDIR DE UN GERENTE ANTIGUO QUE HA FORMADO UN GRUPO DE MANDOS MEDIOS SEGUIDORES NOCIVOS, QUE SE TEME, REACCIONEN CUANDO SE DESPIDA A SU LIDER

Auto: Carlos Rossi

 

 

Cierta vez, en una empresa camaronera que contrato al autor para la solución de unos conflictos internos entre departamentos, la directiva había llegado a la conclusión que su gerente de camaroneras (6 en total), debía ser separado por su mala influencia (basada en un estilo de gestión autoritario con cierta mezcla de soberbia profesional), ya que cada supervisor de cada una de las camaroneras se había convertido en una "sucursal de su estilo de liderazgo", a tal punto que la directiva transmitía una consigna y la misma era modificada a gusto y placer del gerente de camaroneras, ya que consideraba que su punto de vista era el mejor SIEMPRE.

 

 

La decisión de separarlo de la empresa era un riesgo grande, ya que era uno de los expertos del tema en el país, pudiendo ocurrir una de las siguientes posibilidades:

 

1. Que se enfoque hacia la competencia generando una estrategia desvastadora para la empresa que lo acogió toda su vida, ya que conoce el FODA completo de la misma y puede generar situaciones muy serias que afecten el negocio, en su parte productiva.
2. Que comience a mover a sus "colaboradores sucursales " para que generen algún tipo de actividad que afecte la imagen y negocio de la empresa.

En este caso, en el que el autor fue protagonista, la reacción del gerente de camaroneras fue la segunda, con lo cual, para prevenir un posible desastre debió diseñar una estrategia de separación y prevención de "sabotajes".

 

La estrategia fue la siguiente:

 

1. Conversar con el gerente a despedir en una habitación y tratar bien en claro el tema con abogados presentes.
2. Simultáneamente, en una habitación contigua, se conversó con los supervisores o "sucursales" y se les comunicó que su líder estaba siendo separado en ese preciso momento, y que a partir de ese instante la responsabilidad absoluta de lo que ocurriera en las camaroneras era solo de ellos. Esto fue dicho delante de dos abogados y 2 policias de testigos, para generar mayor presión.

Al aplicarse esta técnica del autor, de inmediato se deshizo cualquier intento de confabularse con el líder, pasando a ocupar sus mentes el siguiente razonamiento: "NO VOY A DEJAR QUE ME DESPIDAN POR ESTE TIPO", lo cual los bajó del carro del sabotaje, y de querer escuchar cualquier palabra del líder después de ese momento.

 

Los reultados fueron muy buenos, y todo el mundo se quedo tranquilo cuidando su fuente laboral.

 

IMPORTANTE: "prevenir es mejor que curar". Luego de este estrategia del autor, la policía habló con un supervisor al cual se lo vió nervioso, y el mismo confesó que su líder pensaba hechar veneno en las piscinas de camarones, con lo cual el negocio se hubiera destruido por un largo tiempo.

 

Necesito un gerente financiero pero a los postulantes externos les falta conocer el negocio, y mientras lo hacen perdemos dinero por que no están 100% productivos. QUE DEBEMOS HACER?

Autor: Carlos Rossi

Cierto día el autor fue convocado por el propietario de una organización de línea blanca, para evaluar 3 postulantes finales de una terna al puesto de Gerente Financiero.

Esta terna había sido seleccionada por una empresa multinacional de Head Hunting, los 3 con un promedio de 97, 93 y 98/100, con excelentes recomendaciones.

El autor evaluó a 2 integrantes de la terna (ya que 1 había viajado a USA y no se lo podía esperar), de la cual solo había dado su evaluación positiva tentativa a solo 1 participante, y al restante no.

Ante esto el propietario consultó con el autor, por que no le parecia el postulante con evaluación negativa, a lo que respondío con fundamentación, y en consecuencia, quedaba como única alternativa la segunda persona, quien al día siguiente para mala suerte de la empresa de línea blanca, fue convocado por otra organización que lo contrató de inmediato, quedándose así el propietario sin postulantes al puesto de la gerencia financiera.

Ante esta emergencia, el autor sugirió promover a un mando medio de destacada colaboración a dicho puesto. Para ello el autor lo coachearía y sugiriría cierta capacitación de acuerdo a las competencias y habilidades a desarrollar. Todo tenía que ser en 6 meses máximo.

1 er problema: se originó al tener el líder que comunicar esta noticia al propio mando medio seleccionado, debido a que se pensaba darle la oportunidad pero durante unos meses pero no declararlo formalmente para ver como se desempeñaba y poder así tomar una decisión si no funcionaba. De esta manera el mando medio no se hacía demasiadas ilusiones por si no cumplía con todas las expectativas que esperaba la dirección. Así se hizo, se le dijo que formaría parte de un entrenamiento de coaching para desarrollar sus habilidades AÚN MÁS, pero sin mencionar que estaba en un plan de carrera a corto plazo. Por este lado, todo fue muy bien.

2 do problema: se le originó al líder, cuando el coachee o mando medio a promover estuvo listo para desempeñarse en el cargo. Al ver su potencial todos decidieron designarlo en el puesto, pero ahora había que blanquearlo delante del resto del departamento, y de seguro que algunos colaboradores iban a estar desconformes.
Ante esto, el autor le sugirió al propietario que hiciera una reunión con todo el departamento. Antes de realizarla, el presidente de la empresa se reunión con el promovido y de común acuerdo, por sugerencia del autor, le pidió que expusiera un tema que el presidente sabía que el resto de colaboradores del departamento no dominaban.
Al hacer esto, la reunión fué rápida, objetiva, directa y sin lugar a dudas, ya que se llevó a cabo en un clima medinamente bueno, y al exponer el promovido un tema sobre el cual el resto no tenía conocimientos, no dejó dudas que era el más preparado. 

En ese momento el presidente dijo: "si hay alguien que pueda exponer este tema o resolver el problema planteado con mejor criterio, que lo haga: NADIE LO HIZO", por ende a partir de ese momento el promovido se hizo cargo y todos sus ex compañeros lo aceptaron sin rencores ni resentimiento hacia la organización. 

IMPORTANTE: si usted es líder y va a promover o contratar alguien externo para un puesto, tenga en cuenta que si no lo presenta y deja claro que es el más capaz, los colaboradores confundirán el tener habilidades por parte de ellos, con favoritismo del líder para el cargo, aunque no tengan las competencias necesarias. EL LIDER HABRÁ QUEMADO A UN COLABORADOR O NUEVO PROFESIONAL SEGUN CORRESPONDA.

Autor: Carlos Rossi

¿Qué hacer cuándo los mandos medios generan incertidumbre o rumores para entorpecer la aceptación del cambio?

Normalmente cuando los cambios se aproximan, algunos mandos medios temerosos, conformistas, confortables y mediocres, comienzan a generar todo tipo de comentarios con la finalidad que apoyen sus puntos de vista de "no innovar" para continuar haciendo "de las suyas" en beneficio de su tranquilidad.

Existen diferentes tipos de colaboradores que se comportan de distintas maneras durante el cambio, y su desempeño desencadena de manera distintas:

• Colaboradores proactivos o a favor de apoyar el cambio: con ellos se puede contar, pero debemos recordar que aquellos que no poseen un temperamento muy firme pueden caer en los comentarios de los mediocres, con lo cual pueden ser arrastrados, se pueden camuflar entre ellos y ser víctimas de una decisión grástica que la empresa pueda tomar, sin ser mal intencionados. Generalmente estos colaboradores proactivos participan en el camnio y se adaptan a las nuevas competencias.

          Resultados: Flexibilidad al cambio, alto compromiso, leales a las políticas, 

          adaptación rápida, colaboración en la mejora  de procesos, aportan sugerencias

          útiles, pueden ser formadores internos para acelerar el proceso de cambio.

 

• Colaboradores reactivos o indiferentes al cambio: estos colaboradores son falto de interés o proactividad, pero ante la amenaza de perder el trabajo o el llamado de atención de su líder, enseguida cambian de actitud y comienzan a colaborar, eso si, con lo mínimo indispensable pero lo hacen. No son mal intencionados pero les falta el empuje "de la amonestación". Participarán de las capacitaciones y actualizaciones si se los obliga, y a pesar de eso, sus resultados serán relativos.

          Resultados: Poca flexibilidad al cambio, adaptación lenta o rápida pero ineficaz, 

          poca colaboración en la mejora  de procesos, aportan sugerencias inútiles o fingidas 

          para demostrar interés, se ofrecerán para realizar tareas pero queran inconclusas y 

          darán excusas. Compromiso por temor.

• Colaboradores tipo abogados de equipo: estos colaboradores pueden tener un sentido verdadero de servicio a las personas, con lo cual se esmeran en defender sus derechos y tratar de obtener mejoras, lo cual no es malo si se lohace con una intención sana de servir, pero en ocasiones, estos colaboradores se vuelven extorcionadores con intenciones sesgadas a intereses propios o de algunos, con lo cual, su papel ya no es legítimo y de no cambiar de actitud, poco aportarán al cambio.

          Resultados: Flexibilidad relativa al cambio condicionada a la obtención de algo por

          su participación, adaptación a conveniencia, colaboración en la mejora  de procesos

       condicionada, aportan sugerencias útiles que le compensen con creces,su compromiso

         con el cambio es hasta que dure la "racha buena".

• Colaboradores parásitos o mediocres: estos colaboradores son mal intencionados, ya que solo piensan en su nivel de confort, porder "mandar" como capataces y sentir el poder de la obediencia del resto, es decir, tipo "Mafioso" y no deben permanecer ni un día más en la organización.

          Resultados: Flexibilidad al cambio nula, adaptación nula, colaboración en la

          mejora  de procesos nula o sabotean de dsiferentes formas, no aportan

          sugerencias, compromiso nulo, en una palabra: POSIBILIDADES DE CONTINUAR

          EN LA EMPRESA NULAS